Retailers uit verschillende branches, van supermarktorganisaties tot fashion bedrijven, kwamen bijeen in Nieuwegein om onder leiding van SAP-specialist myBrand van verschillende sprekers te leren hoe je een omnichannel-strategie op technisch gebied handen en voeten geeft. De conclusie: de technologie is voorhanden. De échte uitdaging zit in de vertaalslag van je businesswensen naar de inrichting van het platform.
Retailonderzoeker Hans van Tellingen trapte af met een presentatie naar aanleiding van zijn boek ‘Waarom stenen winkels winnen’. De les: natuurlijk is er een toekomst voor online retail, maar deze is veel minder rooskleurig dan velen denken. De reden is dat de supply chain kosten volledig uit de pas lopen door torenhoge retourpercentages en door de ‘race to the bottom’, die is ingezet door de prijsvergelijkingssites. Online retail is een pure prijsmarkt geworden waarin advies, inspiratie en beleving nauwelijks nog een rol spelen. En juist op die terreinen kunnen stenen winkels zich onderscheiden.
Je ziet dan ook niet voor niets dat vrijwel alle online retailers verlies lijden, terwijl fysieke winkels wel marges maken. Steeds meer online spelers beginnen daarom een fysiek kanaal. Terwijl omnichannel-spelers hun online kanaal vooral zien als service naar de klant.
Kanalen geïntegreerd aansturen
Dé manier voor omnichannel-spelers om toch winst te maken op hun online kanaal is een hele efficiënte en effectieve operatie, waarbij de supply chains voor de verschillende kanalen niet langer gescheiden zijn, maar als één geheel kunnen worden aangestuurd. Hoe je dit vormgeeft, vertelden Paul John Bakker van ASICS en Erik de Veer van SAP.
Bakker: “ASICS kent drie kanalen: fysieke retailers, online retailers en eigen winkels. Tot voor kort hadden die allemaal een eigen supply chain. Producten die eenmaal waren toegewezen aan één kanaal, konden we niet maar zo overhevelen naar een ander kanaal. Laat staan we dat wereldwijd inzicht hadden in onze voorraden op de diverse locaties. Het is dan heel moeilijk om je supply chain proactief te managen, je loopt voortdurend achter de feiten aan.”
Een andere uitdaging was dat de supply chain data niet volledig geïntegreerd was met klantdata. “De klantdata stond in andere omgevingen. Je kon handmatig verschillende databronnen wel combineren, maar we wilden die omgevingen eigenlijk real-time integreren om zo veel beter te kunnen sturen.” Bakker geeft een voorbeeld: “We openen nu overal in de wereld eigen winkels. Als we daar lokaal via influencers promotie voor maken op social media, dan zien we dat direct terug in de vorm van meer traffic en meer aankopen in de winkel. We kunnen zelfs voorspellen naar welke producten de vraag gaat stijgen. Hoe fijn is het als die data volledig geïntegreerd zijn met de hele operations kant, zodat je er proactief voor kunt zorgen dat je de juiste producten op de juiste plek op voorraad hebt?”
Intelligent enterprise
De Veer vertelde hoe je dit technisch voor elkaar kunt krijgen. SAP heeft hier zelfs een naam voor: the Intelligent Enterprise, die in staat is om de X van customer experience volledig te integreren met de O van operations. De Veer: “Je begint eigenlijk altijd bij de klant. Wat wordt de klantvraag in verschillende regio’s en via verschillende kanalen? Hoe beter je kunt voorspellen, hoe beter je voorraden kunt alloceren. De klantvraag wordt vertaald naar de medewerker in een winkel of in het call center: welke informatie hebben zij nodig om klantvragen goed af te handelen? Hoe kunnen we hun efficiency verhogen door ze altijd van de juiste informatie en de juiste apps te voorzien waarmee ze klantvragen kunnen afhandelen? Die twee samen vertaal je dan naar operations: welke voorraden moeten waar liggen om tegemoet te komen aan de klantvraag? Het operations platform moet flexibel zijn en moet je in staat stellen om voorraden dynamisch te alloceren.”
Hij noemt als voorbeeld Gucci. “Zij hebben een bijzonder businessmodel, dat volledig is gebaseerd op schaarste. Ze werken alleen met Italiaanse ontwerpers en kunstenaars, die de tassen en andere producten met de hand vervaardigen. Door social media data kunnen ze vrij goed voorspellen welke producten in welke landen en zelfs welke winkels het best verkocht zullen worden. Ze kunnen zelfs zo ver gaan dat ze hun supply chain kunnen koppelen aan 1-op-1 targeting. Ze wisten bijvoorbeeld door social media analytics dat Jamal Clooney een bepaalde tas heel mooi vond, waar maar een paar exemplaren van zijn gemaakt. Ze zagen ook dat haar man George vlakbij een winkel in Tokio was waar ze die tas hadden. Zo konden ze George tippen om een mooi cadeau voor zijn vrouw mee te nemen.”
Eén uniforme, wereldwijde backbone
Zo gericht is de marketing van ASICS niet, maar de supply chain flexibiliteit om dit mogelijk te maken heeft het bedrijf sinds kort wel. Althans, in de landen waar de SAP backbone momenteel is uitgerold: Europa, de Verenigde Staten en China. Bakker: “We hebben ervoor gekozen om wereldwijd met één uniforme backbone te gaan werken die is gebaseerd op verschillende suites van SAP. Daardoor zijn we in staat om enerzijds de verschillende kanalen – fysieke winkels, het online kanaal en eigen winkels – volledig geïntegreerd aan te sturen en anderzijds die aansturing te koppelen aan de klantbehoeften en -beleving. We zitten midden in de uitrol naar alle andere delen van de wereld. Op die manier creëren we wereldwijd transparante supply chains, waarbij we op ieder moment kunnen zien welke voorraden waar liggen, wat de financiële waarde van die voorraden is et cetera. We kunnen die informatie koppelen aan de salesvoorspellingen, zodat we er tijdig voor kunnen zorgen dat onze voorraden op de juiste plekken aanwezig zijn.”
Voor de winkelmedewerkers worden functiegerichte apps ontwikkeld waarmee zij precies dat inzicht krijgen dat ze nodig hebben en die taken kunnen uitvoeren die voor hen belangrijk zijn. Bakker lacht: “We dachten op voorhand dat het heel belangrijk zou zijn om functionaliteit te bieden waarmee een medewerker een product dat niet op voorraad is eenvoudig naar het huisadres van de klant kan sturen. En ja, dat blijkt ook zo te zijn, maar het wordt nu op een heel andere manier gebruikt dan gedacht. De thuisbezorgingen binnen een land zijn heel laag omdat door de supply chain visibility out-of-stock veel minder voorkomt. Maar wat wel heel veel gebeurt, is schoenen naar een ander land sturen. Wat blijkt? Mensen die een weekendje naar Londen of New York gaan en daar een ASICS flagship store bezoeken willen wel een aankoop doen, maar ze reizen met alleen handbagage, dus hoe krijgen ze die schoenen mee naar huis? Via de app kunnen medewerkers dit eenvoudig regelen. En dan worden de schoenen dus niet vanuit die Londense winkel naar een huisadres in Aalsmeer gestuurd, maar gewoon vanuit het Nederlandse DC.”
Vertaalslag van businessprocessen naar techniek
Als Bakker en De Veer één ding duidelijk maakten dan was het wel: de technologie om omnichannel echt tot in detail in te richten is er. De uitdaging zit in de vertaalslag van businessprocessen naar de systemen. Die vertaalslag is voor iedere retailer anders, zo luidde aan het eind van de dag de conclusie van myBrand-consultant Bob Tillema. “Het maakt nogal verschil of je in de mode of de food zit, en of je de supply chain plant vanuit schaarste – zoals Gucci – of vanuit een dagelijkse vraag, zoals supermarktketens moeten doen. Maar wat wel overal gelijk is, is dat je graag flexibel wilt kunnen omgaan met voorraden in de keten, zodat je aan de ene kant out-of-stock voorkomt en aan de andere kant voorraadkosten kunt reduceren. En wat ook overal hetzelfde is, is dat dit veel beter lukt als je de klantvraag kunt voorspellen. Dit spel kun je niet meer spelen met een gefragmenteerd applicatielandschap. Je moet klantvraag en supply chain bij elkaar kunnen brengen, je moet voorraden over kanalen heen kunnen plannen en met die voorraden kunnen schuiven als dat nodig is. Ja, dat vraagt een grote investering in technologie. Maar ‘the cost of doing nothing’ is veel hoger. Je hebt zo’n geïntegreerd en flexibel landschap nodig om de operationele kosten in de hand te houden en in de toekomst nog beter op de klantvraag te kunnen inspelen.”
 |
Marcel Antons | Directeur strategie en innovatie bij myBrand |
|---|
