Nog regelmatig verschijnen er publicaties rondom falende ERP-implementaties. In deze artikelen wordt veelal gesproken over IT-afdelingen, CIO’s en IT-transformaties. In onze perceptie zit daar – op zijn minst een deel van – het probleem. Een ERP-implementatie moet niet gezien worden als een IT-transformatie, maar als business transformatie ondersteund door IT. Alleen dan kunnen successen geboekt worden en kan de transformatie daadwerkelijk geborgd worden.

ERP geoptimaliseerd per industrie

In de vele jaren van de ontwikkeling van ERP-pakketten hebben ERP-leveranciers veel ervaring opgedaan binnen verschillende industrieën. Dit heeft ervoor gezorgd dat er een stabiele basis is ontwikkeld die bedrijven in staat stelt hun bedrijfsprocessen te optimaliseren, standaardiseren en harmoniseren.
Inmiddels ziet de ERP-wereld er aanzienlijk anders uit met de opkomst van standaard SaaS- en cloud-oplossingen gebaseerd op best practices. De tijd van projecten met lange ontwerpfases en grote blauwdrukken ligt inmiddels ver achter ons. Bijna overal is er sprake van “standaard tenzij” en zijn oplossingen inmiddels zo doorontwikkeld dat deze passen op de desbetreffende industrie.

Een ERP-implementatie is daarmee zeker geen IT-aangelegenheid. Om ook de business betrokken te houden in het project is het essentieel een holistische projectmethodiek te hanteren die gebaseerd is op de best practice methode van het ERP-pakket. Hierin is change management een van de belangrijkste drijvers van het succes van het project en een significant onderdeel binnen de aanpak.

Het startpunt voor change management

Onderzoek heeft aangetoond dat het doorvoeren van veranderingen binnen een organisatie sneller en beter gaat als er expliciet aandacht is voor de menselijke kant van de verandering. Hiervoor is een gestructureerde veranderaanpak essentieel. Om een specifieke veranderaanpak op te stellen is het belangrijk om bij aanvang van een project inzicht te krijgen in de veranderbereidheid en verandercapaciteit van een organisatie. Idealiter is de output van de veranderactiviteiten meetbaar. Door inzicht te krijgen in de huidige situatie creëer je een startpunt voor de specifieke veranderaanpak en door het meetbaar te maken kun je tussentijds hier op bijsturen, waar nodig aanvullende interventies bepalen en de voortgang van de verandering volgen. Door voor deze aanpak te kiezen, is de wijziging organisatiespecifiek en kan deze worden doorgevoerd in de organisatie.

Stakeholderparticipatie

De organisatie zal zelf de leiding moeten nemen in de verandering. Dit wordt gerealiseerd door de belangrijkste stakeholders binnen de organisatie concreet te laten participeren binnen het project. Het doel is om een duidelijk overzicht te krijgen hoe de belangrijkste stakeholders kunnen worden ondersteund om de verandering tot stand te brengen. Door het in kaart brengen en activeren van de zogenaamde “guiding coalition” en “working coalition”, is de kans dat de veranderingen geborgd worden significant groter. De guiding coalition is de sponsor van de verandering en bestaat veelal uit het hoger management van de organisatie. Zij zorgen ervoor dat er voldoende draagvlak wordt gecreëerd. De working coalition participeert actief in het project in relatie tot inhoudelijke zaken zoals procesontwerp en nieuwe werkwijzen, maar fungeren ook zeker als ambassadeur.

Om de verandering goed te kunnen borgen dient verandermanagement volledig geïntegreerd te zijn in de aanpak van het project en niet als een separate werkgroep. Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar de zachtere kant van de verandering, zoals veranderbereidheid en houding en gedrag, maar zal het ook concreet gemaakt moeten worden op inhoudelijk vlak zoals nieuwe werkwijzen en processen. Op deze manier weet de desbetreffende doelgroep wat de verandering gaat betekenen voor hen. Een succesvolle verandering begint binnen het project maar werpt haar vruchten af tot ver daarna.